A transição de qualquer formato de gerenciamento de uma organização para o sistema lean envolve a alteração do comportamento e das atitudes de todos os envolvidos, portanto, das pessoas que fazem parte daquela organização. Embora possa haver inúmeras trajetórias e estratégias de implementação, pode-se considerar que uma transformação típica, frequentemente, faz brotar um comportamento similar dos protagonistas da organização. Dessa forma, julga-se ser possível identificar algumas reações comuns em uma transformação dessa natureza.

Primeiramente, a alta administração aprecia os resultados da implementação com os melhores níveis de atendimento aos clientes, redução de custos, melhoria da qualidade, liberação de capacidade, redução da necessidade de investimentos etc. Portanto, tende a apoiar a implementação à medida em que os benefícios surgirem.

Entretanto, nem sempre isso ocorre de forma consensual. Pode haver divergências entre a alta administração, competição com outras iniciativas, indicadores de desempenho inadequados entre outros. Pode-se citar por exemplo, que a implementação implica, muitas vezes, em redução de budget para investimentos, visto haver uma significativa liberação de recursos (máquinas, equipamentos, instalações etc) podendo se conseguir um relevante crescimento com menores unidades adicionais de capital e trabalho. Mas muitos ainda podem querer vincular seu prestígio e poder a quanto gastam e não a quanto economizam/evitam gastar (savings e cost avoidance).

Por outro lado, os operadores, regularmente, apreciam mudanças porque se sentem mais valorizados e respeitados. O que emerge em primeiro lugar é a existência de um sistema claro e transparente de programação/planejamento/agendamento. Eles sabem o que fazer, sem depender dos humores e das mudanças abruptas e imprevisíveis dos supervisores e coordenadores. A definição do tempo timing (takt) como o ritmo de trabalho ou o protocolo, determina uma certa previsibilidade às operações/procedimentos. E quando surgem problemas, há um sistema de ajuda estruturado para a resolução dos mesmos. A análise detalhada do trabalho de cada um ajuda a eliminar inúmeras atividades no sense que são identificadas e assim melhorar as condições de trabalho de toda a equipe.

Isso não significa que, principalmente os colaboradores com largo tempo de casa que estão acostumados a um sistema pouco eficiente, não possam ter dificuldades com um novo método em que muitas das folgas, e também as sobrecargas e irregularidades de trabalho são eliminadas. Todavia, esse apoio só é sustentado ao longo da linha do tempo se houver um esforço para se evitar demissões que poderiam ter sido evitadas, colocando as pessoas em novas atividades que agregam valor e possibilitando assim a expansão dos negócios em condições mais competitivas.

Portanto, diante desse cenário: onde está o sofrimento da transição se a alta administração gosta dos resultados e os colaboradores apresentam boa receptividade à nova maneira de trabalhar?

O problema maior reside no centro da organização, desde os supervisores e coordenadores, até mesmo os gerentes, que se sentem um tanto perdidos com os novos papéis e performance esperados. As novas responsabilidades envolvidas colocam estas pessoas em um outro nível de importância, fundamentais para garantir o sucesso dessa transformação. Deve-se planejar os recursos e definir as expectativas. Deve-se garantir a estabilidade através de uma orientação “mão na massa”, como se costuma dizer, mais próxima do gemba (lugar real), buscando se aproximar das situações reais e usando o método científico de resolução de problemas. Deve-se ter uma visão sistêmica procurando identificar as conexões entre as partes e os requisitos do negócio. E deve-se ter desenvolvida uma capacidade bem mais acirrada de planejamento.

Assim, há que se recordar da necessidade de se verificar o blue print de todo o projeto que delineia e audita a qualidade e a forma de como os treinamentos foram realizados, o método de análise dos estoques face ao novo cenário, etc. Esse também é um fator crítico de sucesso que evita a rejeição por parte de alguns colaboradores quando surgem os problemas desse novo universo. Além disso, quando nos voltamos para o nível intermediário da organização, é preciso recordar os novos papéis que estão assumindo, com maior racionalidade, visão, planejamento e foco e não mais emergencistas, bombeiros. Seus níveis de destaque são os mesmos mas agora repaginados e voltados para um resultado mais efetivo.

Toda mudança é desconfortável e por isso se denomina de transformação. Mas, é como o processo da Crisálida para se transformar em Borboleta. Difícil, mas notadamente para melhor!

E então, este modelo de gestão despertou seu interesse? Convido você à um café onde posso te contar meus cases nas empresas em que trabalhei e te explicar melhor meu trabalho de consultoria em implantação da gestão lean.